„Teamwork makes the dream work, but without clear roles, it can quickly turn into a nightmare.“

Česky bychom řekli:

„Týmová práce je práce snů, ale bez rozdělení rolí se z ní snadno stane noční můra.“

Jasně, nemá to ten švih a rým, jako v originále. A to s tímhle moudrem přišel John C. Maxwell, evangelický pastor, jinak docela uměřený odborník na vůdcovství (anglicky ten „leadership“ zní možná zase trochu líp).

Ale pan Maxwell dobře ví, o čem mluví.

Znáte ten pocit, když vám někdo mluví do práce, ve které sám nemá kompetenci?

Obory, jako je management, design nebo třeba coaching tímhle trpí obzvlášť – najednou jsou všichni odborníci na vedení firmy, design a typografii, nebo rady pro život i kariéru.

Není to moc dobrý pocit a je dobré se na něj podívat blíže. Co ho způsobuje? Je to jen naše ego, nebo nám instinkt velí správně, že je něco mimo?

Než odsoudíme toho, kdo se nám „vrtá“ do práce, jako blbce z povolání, podívejme se, jestli nevane vítr odjinud. Zvláště pokud ten člověk není osamělá individualita a ve firmě je tohle chování spíše trend, patrně se stala chyba někde výš.

Je třeba si říct, že firmy, kde se nerozdělují role, nejsou taková rarita. Naráží tady na sebe i socioekonomické vlivy osvícených a alternativních způsobů podnikání. V něčem je dobře, že se uvolňuje pracovní kultura (zvláště ta korporátní) a dostávají se ke slovu individuální členové týmu.

A na tohle doplácí někdy i velká jména napříč segmenty (nechci vytahovat kostlivce ze skříně, Google to pro vás udělá případně za mě). Kolikrát jsou „ingredience“ podobné – někdo dostane větší pravomoc, než měl mít, nebo dostane najednou „na záskok“ roli, kterou neuřídí.

Ty důsledky jsou potom předvídatelné – a v tom je i jejich výhoda, snáze se jim můžeme vyhnout, když nevypadají pokaždé úplně jinak.

Co nedodržování pracovních rolí způsobuje?

Když se role nedodržují, způsobuje to mimo jiné:

• Zmatek a chaos,
• duplikování práce,
• problémy v komunikaci,
• sníženou efektivitu.

Zjednodušeně řečeno – v takovém prostředí nebudu vědět, co mám kdy přesně dělat a do kdy to je potřeba dodat (zvláště když mám třeba tři deadliny (nebo meetingy!) ve stejnou chvíli).

Pravděpodobně budu dělat práci, kterou už začal někdo jiný, ale „to nevadí“, protože někdo další dělá tu moji také… díky čemuž se nepohodnu jak s dotyčným, tak zadavatelem.

Kdo jste tohle zažili, víte jak frustrující to dokáže být. Emoce potom jdou na povrch docela rychle.

Dlouhodobě pak ztrácíme zodpovědnost, vizi a soutěžíme mezi sebou o něco, co stejně ve skutečnosti nechceme. Morálku nahrazuje vyhoření.

Není někdy flexibilita rolí na místě?

Nakousli jsme už v předchozí části, že zároveň se po nás žádá flexibilita v tom, jakou práci jsme schopni na sebe vzít. Ty přesahy jsou někdy až daleko za komfortní zónou.

Když ale nejde o trvalý stav, nebo je ku prospěchu věci a obory jsou blízko, může jít o inspirativní pracovní prostředí.

Webdesignér může zjistit, že trocha kódu od programátorů mu do budoucna zlepší kariérní pozici, bude méně štvát své IT kolegy návrhy, které jsou obtížně proveditelné a zároveň do jejich strukturovaného vidění může přinést svěží vítr a ukázat jim, že to rozložení a barvy nejsou “umělecké nesmysly”, ale nezřídkakdy navlas stejně strukturované prvky, jakými se zabývají oni.

Ředitel se zase může chodit dívat do provozu a obléct si čas od času montérky, ne jako gesto, ale aby nahlédl věci více od základů. I jeho práci je dobré ukázat z těch méně lichotivých úhlů, kde nejsou vidět jen drahé byznys obědy a tenis či golf s klientem, ale práce, kterou si bere na večer domů a na víkend i dovolenou.

Pořád je ale na místě udržovat vzájemný respekt a vědět, kde máme svoje místo, svoje teritorium. Pokud jsem ředitel a obléknu si montérky, není vhodné abych mechaniky poučoval o opravě auta, jen proto, že vypadám teď jako oni. Pokud ale třeba řešíme jejich problematickou docházku do práce, role se zase otáčejí.

Tohle zdůrazňuji, protože to málokdo umí a způsobuje to napětí.

Protože je sice krásné, když fungují ty přesahy popsané výše, ale to zní dost idylicky a často to funguje ještě trochu jinak. Ve skutečnosti se pak děje to, že se ty role dynamicky mění v čase a podle kontextu.

Když mě pozvou do byznys klubu a jsem host, chovám se jako host a oni se ke mně jako k hostovi chovají také. Je to tak korektní.

Když se pak sejdeme venku a domluvíme se, že moje společnost pro ně něco udělá coby zákazníka, tak od té chvíle platí „můj zákazník můj pán“ a role se pro tento konkrétní případ prohodí.

A když třeba potom já půjčím danému člověku peníze, zase se dynamika otáčí… ale vždy jen pro tu danou roli, případ.

Většina lidí na to ale neumí reagovat a tak se nechovají zbytek času, kromě toho který ovládají, korektně.

Ta dynamika může fungovat v jednu chvíli na více úrovních – v něčem jsem podřízený druhému, v něčem nadřízený a v něčem jsme si rovní. O to důležitější je nebrat si tyto pracovní věci osobně a umět je od sebe oddělovat.

Už slova jako “nadřazenost a podřízenost” jsou jen slova, kterými to popisujeme, i když mají často negativní konotaci, jsou jako plus a mínus v rovnici. Ale rovnice potřebuje plus, mínus i rovnítko.

Když ty plusy a mínusy (a rovnítka) vzájemně respektujeme, roste i počet obchodních – a v důsledku samozřejmě i lidských – vztahů, které můžeme vzájemně kultivovat.

Zjednodušeně – budeme se mít všichni líp. Ne já na úkor druhého, nebo on, nebo… tady se právě z rovnice stává vyřešený případ, rovnováha zachycená v prostoru a čase, navzdory tomu, že obě strany byznysu jsou v pohybu. Pro mě to je nádherné.

Přestože to oddělování a udržování různých úrovní málokdo umí, ne vždycky je za tím špatný úmysl. Je to jen absence komunikačních dovedností, o kterých ani nevíme, že nám schází.

Můj kamarád říká:

„Někdy to lidi nemyslí špatně, nechtějí nikoho podvíst, ale chytnou depku, že si toho nabrali na sebe moc, začnou se skrejvat a odkládat a pak teprve dělají v důsledku ty špatný věci.“

Lidé nejsou nutně zlí.

Vůlí ale neudrží člověk to, kde nejsou dobré procesy.

Neformální pracovní kultura

Je dobré, když se šéfa nebojíte, ale spíše vás inspiruje. Horší je, že na tuhle změnu paradigmatu nejsme zatím tak připravení – ne plošně. A tak se podobně osvícené firmy stávají místy, kde je tma nejen pod svícnem.

Také nahrává do karet (nebo proti nim, úhel pohledu) to, že jsme dnes více a více nuceni oblékat více kabátů, více rolí, mít přesahˇy, paradoxně o to víc, o co více se specializují jednotlivé obory na podobory… 

Jak ale může skončit přílišná benevolence v (ne)rozdělování rolí, můžeme vidět třeba v dnes již přes 20 let starém britském sitcomu, „Office“. Děj se točí kolem vedení firmy a zejména jednoho manažera, který chce být se všemi zadobře, a tak nerozděluje role ostatních, ale ani u sebe.

Vznikají ukázkově trapné situace, kdy divák doslova trpí studem spolu s herci. Manažer se nezastává kolegů, když spolu řeší očividně černobílé spory, hraje fotbal s nově nabranými kolegy, kteří nevědí jak na to reagovat, říká jim vše z osobního života… Nekorektní dialogy jsou jen špička ledovce a ne náhodou se celá firma má nakonec sloučit pod jinou, úspěšnější, více tradiční. Taková bajka 21. století z korporátního prostředí.

A podobná místa opravdu existují – další můj dobrý kamarád na jednom takovém pracoval asi 5 let a jeho historky byly snad ještě „lepší“ než ze zmíněného seriálu.

Principy jsou v základu dobré, jen s nimi udržet krok vyžaduje často zbytečně víc, než máme.

Zpětná vazba

Úplně jiná věc je zpětná vazba. Může se na pohled maskovat jako útok na naši integritu, „kibicování“ od kolegy mimo náš obor. Jsme potom defenzivní a máme třeba i obavu o svoje místo.

Když si dokážeme přeložit (někdy nevybíravou) kritiku do toho, co se kdo snaží opravdu říct, může nás to hodně posunout.

Tady se mi moc líbí indická Bhagavadgíta, která nám říká, že nemáme nárok na plody své práce, ale pouze na práci, činnost samotnou.

Steven Pressfield, oceňovaný autor a expert na produktivitu (jak se to vezme, kdo ho zná, ví o čem je řeč), zase říká, že profesionál si nebere rány a šrámy osobně, pokračuje prostě dál v práci.

Upraví třeba postoj, zhodnotí s odosobněným klidem svoje dílo, změní co (a pokud) je potřeba, ale pokračuje v práci. Jeho dílo není jeho dítě, je to prostě objektivní kus, něčeho sice krásného, ale pořád něčeho, na co nemá nárok, jen se účastní jeho tvorby.

Profesionál má emoce, samozřejmě, ale nenechá je rozehrávat své vnitřní nejistoty, které si ostatně nese takřka do jednoho všichni.

Jak odděluji pracovní role já

Někdy potřebuji jít do provozu, jindy mám jednání s investory. K tomu mám dopředu připravené tašky s adekvátními věcmi, oblečení i doplňky podle různé barvy. Dostávám zpětnou vazbu, že jsem čitelný a to přesně chci – není potřeba si hrát na něco, co nejsem.

Kolega říká:

„Jsem tady abych dělal práci, nebudu mít přece vybílený čistý montérky. Chlap v provozu musí smrdět i z fotky.“

Důležitost vhodného oblečení oběma směry shrnuje i legendární Dan Peña:

„Když jsem jako mladý muž šel do banky půjčit si peníze, měl jsem na sobě to nejlepší, i kdybych si ten oblek měl jen vypůjčit. Dnes tam jdou lidé tak oblečení, že bych jim nepůjčil ani toaletní papír.“

Tenhle citát uvádím s nadsázkou a úsměvem, ne jako něco, kam musíme všichni směřovat, ale ilustruje to, co se snažím říct, více od podlahy.

Není oddělování omezování?

Nedávno jsem na byznys akci potkal opravdu úspěšného majitele nejmenovaného českého holdingu a zeptal se ho, jaké je jeho tajemství pro škálování byznysu.

„Není takové umění lidi donutit, aby pracovali. Ale opravdový úspěch je v tom lidi motivovat, aby chtěli pracovat sami na tom, kam jako firma směřujeme.“

Když se role oddělují, je snazší lidi motivovat pomocí pochvaly a zodpovědnosti. Když splním svoji práci, měl bych být odměněn, pochválen. Měl bych vědět, že to je moje teritorium, které si buduji s každým dalším dnem, který tam strávím.

Stejně to vnímá opět Steven Pressfield, kterého jsem zmínil o pár řádek výše. Mluví o místě práce jako o teritoriu a varuje před hierarchií a srovnáváním se podle falešných hodnot. Nikoho nezajímá, jaké máte auto a status (i když jsou důležité a je to krásná hra), ale kde je vaše působnost.

Na pohled to může vypadat stejně, ale v jednom případě necháváme ego za dveřmi. Neznamená to, že na schůzku s klíčovým investorem přijedu patnáct let ojetým autem a v obleku o tři čísla větším. Ale jsou to jen součásti té vyšší role, ne její hlavní důvod.

Pro odlehčení té pointy s prostředím, kde se zaměstnanci cítí dobře a spolupracují, se nabízí anekdota z dalšího britského sitcomu, IT Crowd, z korporátního prostředí, kde si CEO celého koncernu zavolá všechny zaměstnance na meeting, kde řekne:

„Týmová práce je zásadní. Všichni musíte pracovat jako tým. Kdo nebude pracovat jako tým, MÁ PADÁKA!!!“

My zůstaneme u pozitivní motivace. 😉

Jak jsem musel odložit svoje role

Podle všeho výše to zní, že vím o této problematice všechno a vždycky to tak bylo. Kéž by.

Časem jsem pochopil, že pokud chci růst, pokud chci budovat dobrý byznys, znamená to, že se musím vzdát role krále a ambasadora, toho si namísto sebe najít, aby kraloval a já zůstal „jen“ majitelem.

Je to technika „hledání úspěchu skrze další lidi“, podobně jako to dělají investoři. A byznys je vlastně řada investic, partií, her, které jdou za sebou.

Nemůžu dělat přece krále v království, které mi může někdo (nebo něco) sebrat. Proto jsem šel do toho výměnného obchodu, kde se změním z výkonného orgánu – krále – na člověka co hledá krále.

Tím se ze mě stal investor. Snažím se dělat věci a mít úspěch skrze jiné lidi.

V CEO klubu mi říkají, že jsem hrozně neefektivní a mají pravdu, ale to je „by design“. 🙂 CEO je titul, který je podobně důležitý jako to hezké auto a oblek na důležitou schůzku, ale stejně jako ony hraje v jistém ohledu symbolickou roli.

Takže hraji podle hesla:

„Nebrat královi jeho roli, nemluvit mu do toho.“

Proto si vybírám takové krále, kterým naprosto věřím. A lépe potom v noci spím, než mít tohle vše jen ve vlastních rukou.

Mimochodem, říkám „král“, ale dnes je opravdu velké množství královen, které mívají přidanou hodnotu ženského pohledu a empatie, stejně jako smysl pro detail – to jsou skvělé vlastnosti pro byznys.

Má oddělování rolí přesah i na úrovni byznysů, nejen lidí?

Ten nadpis je návodný, takže nepřekvapí odpověď – ano, ten přesah tu je. Říká se mu moderně třeba “kontejnerizace”, ale nic nového to není.

Kontejnerizace podnikání neznamená rozdělení. Je spíše jako strom, ze kterého rostou odštěpky.

Podnikání je stále více komplexní. Roste počet oblastí, do kterých je třeba investovat, pokud chcete růst… a rostou i nároky na kompetenci v každé z nich.

Je třeba jít do šířky, ale i do hloubky. Jak to celé uchopit a nezbláznit se?

Inspiraci najdeme tam, kde komplexitu zvládají odjakživa – v IT a software.

Kontejnerizace, neboli rozdělení složitého celku na menší autonomní části, které mají centrální prvek.

Příklady najdeme u firem, jako je Apple – nesnaží se mít všechny služby pro všechny, ale mají divize – kromě sortimentu, který známe asi všichni, mají oddělení pro nemocnice, školy, … A i produkty samotné jsou členěné do segmentů.

Nebo Warren Buffett, který má přes čtvrt milionu zaměstnanců, ale jen dvanáct (!) manažerů, což je možné díky budování samostatných celků s jednou správou.

Je to trochu jako Pán prstenů, kde jeden prsten vládne všem dalším! 🙂

A jak kontejnerizace funguje prakticky?

“Když to budu dělat jako Apple, čeká mě stejný úspěch?”

Nejde o recepty na úspěch, ale spíše principy, které fungují v komplexním podnikání.

Kouzlo rozdělování je ve složitých byznysech pod střechou jedné entity – v našem případě Spa-Re Holdingu.

Stačí nám jedna účetní správa, jedno IT, jedno právní oddělení pro několik různých firem, z nichž každá má náročnou agendu. Umožňuje to replikovat fungující postupy jako šablonu, která šetří čas a nervy.

A když se rozhodneme rozšířit holding o další odvětví, nebo firmu v již existujícím sektoru, opět máme funkční základ.

Tu konzistenci přeneseně nabízíme i partnerům a klientům. Umění podávat výkon trvale v čase je cesta k úspěchu.

Tohle myslí velká jména v byznys světě, když mluví o tom “zůstat navždy startupem”.

Odděleným závěrem

Každá hra má svůj začátek, prostředek a konec. Cíle a milníky se v průběhu mění, ale postupy zůstávají stejné. Díky tomu se tyto principy můžeme naučit.

Někdy je to těžké, přetěžké.

Nemyslete si, že se mně tyhle chyby nestávají.

Někdy odhadnu špatně člověka (a to jsem jinak svojí schopností čtení druhých, pokud to mohu sám říct, pověstný). Dějí se potom chyby, které někdy končí odchodem jednoho z nás. Patří to k podnikání (kdo říká, že u něj ne, tak o podnikání jen čte). Ale bolí to, je těžké ty emoce oddělit, přestože je dobré i tohle – další oddělování – umět.

V takových chvílích si vzpomenu znovu na to, že nemám nárok na plody svojí práce, jen na práci samotnou. Vzpomenu si, že ji dělám daleko za svoje hranice proto, abych za nimi potkal další lidi, se kterými se můžeme spojit a tvořit dohromady krásné věci, které bychom sami nedokázali.

Tyhle přesahy, přesto že si držíme každý své kompetence, tohle spojování, přestože jsme rozdělení, jsou místa, kde mi je dobře.

Místa, kde se cítím doma.